Carrefour. Una riorganizzazione sempre più glocal…

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Sono convinto che i vertici di Carrefour (non solo in Italia) abbiano dedicato più di una riunione di approfondimento alla gestione e al rapido epilogo  della vicenda Conad/Auchan. Soprattutto sulla “dissoluzione” della sede centrale di Assago realizzata senza eccessivi contraccolpi sindacali né mediatici.

L’architettura concordata dai francesi per lasciare in silenzio il nostro Paese salvaguardando le restanti attività sul  territorio  senza particolari contraccolpi si è dimostrata azzeccata.

Se Auchan fosse stata costretta a gestire la ritirata in prima persona avrebbe subito un costo molto più alto sia economico che di immagine. E, probabilmente, sarebbe ancora inchiodata tra costi fuori controllo, scaffali semi vuoti, clienti in fuga impossibili da recuperare, blocco dei licenziamenti, accuse e contro accuse sia in Italia che in Francia, probabilmente costretta a cedere a condizioni molto più pesanti e nell’ignominia generale.

Comprendere questo significa comprendere il ruolo complessivamente positivo che ha avuto Conad nella vicenda, la complessità stessa di un’operazione contemporaneamente di crescita aziendale e di salvataggio di una realtà ormai finita, le alleanze necessarie per portarla a termine e gli equilibri economici, politici e sociali fondamentali per gestirla.  

In casa Carrefour credo che l’ipotesi di seguire una strada analoga a fronte di possibili e continui risultati negativi sia stata scartata a priori. Carrefour resta una multinazionale di un’altra categoria rispetto a Auchan. Il piano di Cristophe Rabatel presentato ai sindacati, pur evocando una situazione da “penultimatum”, propone  una opzione più in continuità con Lavinay, il CEO che lo ha preceduto, accompagnata da una serie di interventi di riposizionamento più o meno comuni a tutte le imprese della GDO che, se realizzati, contribuirebbero a rimettere in carreggiata le aspettative dell’azienda francese nel nostro Paese.

Cedere a terzi i punti di vendita compromessi o in grande affanno e diventare così il maggiore franchisor della GDO italiana resta l’elemento più visibile del piano. Almeno per ora. La vera scommessa sarà, come ho già scritto, nella qualità di questo rapporto che dovrà essere costruito con gli imprenditori interessati e il suo legame con l’identità dell’insegna percepita dal consumatore. 

Questa scelta è in linea con quanto stanno facendo in Francia. 37 supermercati Carrefour Market e 10 ipermercati, ovvero circa 3.500 dipendenti, passeranno tra breve a terzi con una formula analoga a quella proposta da Rabatel ai sindacati per il nostro Paese. “Carrefour ha appena superato la cifra di 10.000 dipendenti trasferiti agli acquirenti delle attività negli ultimi tre anni, sottolinea il sindacato francese. “Un sostanziale subappalto che causa una riduzione della retribuzione stimata in uno o due mesi e perdite significative di benefici sociali”.

L’obiettivo è evidente. Ricentrare il business per accelerare la trasformazione del modello spinge a cedere a terzi i punti vendita ormai difficili da recuperare. Una sorta di “spezzatino” autogestito senza sostanziali impatti occupazionali seppure indigesto ai sindacati. In Francia come in Italia.

Cristophe Rabatel viene proprio da una consolidata esperienza di gestione del franchising.  Alla fuga dalle responsabilità decisa a suo tempo da Auchan, Carrefour tenta di rispondere in altro modo. Sarà sufficiente? In Francia i numeri dicono di si. Nei 47 punti vendita trasferiti, parte del “rischio di impresa” si sposterà sui franchisee  e sui lavoratori che ne pagano un prezzo in termini salariale ma si garantiscono la continuità del posto di lavoro. E l’azienda si garantisce una sostanziale continuità del business seppure gestito in parte da altri.

Per i sindacati italiani la partita è però diversa. I loro colleghi francesi lamentano che i buoni risultati ottenuti da Alexandre Bompard CEO di Carrefour non vengano distribuiti equamente e si preparano ad uno scontro frontale dall’esito incerto. Tra l’altro la paventata ipotesi di cessione a Couche Tard, tenuta coperta per non irritare la politica e le sue scadenze elettorali,  non è certo un elemento di tranquillità per gli stessi sindacati francesi.

Da noi il perimetro principale non è per nulla messo in sicurezza e quindi i sindacati, volenti o nolenti, saranno costretti ad accompagnare il piano Rabatel così come lo dovranno inevitabilmente fare con Conad. Con tutte le conseguenze che questo comporta. Alzarsi dal tavolo non è mai una buona cosa. La salvaguardia del contratto aziendale per un ulteriore anno negoziata dai sindacati con Carrefour è comunque un segno di disponibilità aziendale al confronto da non sottovalutare di questi tempi.

Concentrazioni, dismissioni, chiusura di punti vendita sono elementi fisiologici per le imprese commerciali nel terzo millennio. È terminata da tempo la fase tradizionale di crescita interna infinita. Queste operazioni però tendenzialmente non raggiungono l’ obiettivo se l’unica “ossessione” è rappresentata dai costi e se le altre leve restano sulla carta.

Cristophe Rabatel in Polonia ha lavorato bene. Leggendo le poche interviste che ha concesso mi ricorda quei manager a cui viene affidata una missione fondamentale anche per la propria carriera e che la portano avanti con la freddezza e la determinazione necessaria. Spesso funziona. Nel calcio come nelle grandi imprese l’orgoglio per la  maglia che si indossa è fondamentale.

L’esperienza che ho fatto a fianco di numerosi top manager francesi e non solo mi fa dire che se l’orgoglio è condiviso con l’intera comunità aziendale che si rappresenta pro-tempore, fa leva sui punti di forza presenti e rispetta il Paese dove si gioca la partita  i risultati attesi quasi sempre coincidono con gli obiettivi. Se nascondono solo le proprie (pur legittime) ambizioni di carriera spesso falliscono inesorabilmente. La differenza tra top manager di grande spessore in fondo è tutta qui.

Per guidare una fase di ristrutturazione pesante, riorientamento dei propri collaboratori e riorganizzazione del business non basta, come in passato,  avere la forza o il commitment decisivo del quartier generale. Occorre avere qualità e competenze umane per saper gestire con sobrietà e lungimiranza il potere di cui si dispone.

Aggiungo che comprendere il mercato italiano di oggi con le sue dinamiche localistiche non è per nulla facile per un manager francese. Ricordo che  lo stesso Goethe diceva che “ I francesi sono come i matematici. Se dici loro qualcosa lo traducono nella propria lingua e oplà, diventa immediatamente una cosa diversa”. 

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Carrefour Italia. Declinare per crescere?

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L’incontro con il CEO Italia Cristophe Rabatel non ha certamente tranquillizzato i sindacati di categoria. Per comprenderne le ragioni è però necessario fare un passo indietro e partire dalla presentazione dei risultati 2020 da parte del CEO del gruppo Alexandre Bompard.

37,9 miliardi di euro in Francia, in crescita del 3,6% al netto delle vendite di carburante. Gli ipermercati chiudono l’anno in positivo con 19,1 miliardi di euro. I supermercati realizzano un +9,8%. L’e-commerce alimentare è arrivato + 70% nel 2020 a 2,3 miliardi di euro a livello di gruppo confermando la scelta strategica. Il covid-19 ha ovviamente contribuito. Entro il 2022, il gruppo punta ancora a raggiungere 4,2 miliardi di euro di vendite nell’e-commerce alimentare e 4,8 miliardi di euro di vendite di prodotti biologici.

Al di fuori della Francia, il gruppo Carrefour sta migliorando quasi ovunque. In Europa (Francia esclusa) le vendite a perimetro costante sono cresciute del 3,5% (23,6 miliardi di euro). In Sud America, le vendite di Carrefour sono aumentate del 18,2% in Brasile (12,7 miliardi di euro) e del 49,3% in Argentina (2,7 miliardi di euro). Infine, l’attività a Taiwan è stata pari a 2,2 miliardi di euro ( +6,7% in totale).

Completato il piano per ottenere risparmi di 3 miliardi lanciato nel gennaio 2018 l’azienda prevede di ottenerne ulteriori  2,4 miliardi sui costi aggiuntivi su base annua entro il 2023. Nell’ultimo anno  il fatturato globale di Carrefour ha raggiunto i 78,61 miliardi di euro, in crescita del 7,8% a perimetro costante. Tutto questo ha fatto dire al CEO che nel 2020 il Gruppo ha realizzato la migliore performance di vendita degli ultimi  20 anni.(***) Leggi tutto “Carrefour Italia. Declinare per crescere?”

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Il futuro della contrattazione aziendale. Alla ricerca dell’accordo perduto…

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C’è chi osserva il bicchiere mezzo pieno e ne valuta la qualità e l’innovazione laddove viene praticata. C’è chi osserva l’insieme delle imprese italiane e ne intuisce un evidente declino.  La contrattazione decentrata o aziendale sembra essere  diventata come la Bella di Torriglia che “tutti la vogliono, ma nessuno se la piglia”. Il mainstream imperante la individua come un passaggio decisivo e naturale delle relazioni industriali 4.0.

Ogni giorno si leggono di accordi aziendali in numerose imprese che testimonierebbero una ripresa di interesse sul tema. Gli esperti della materia la indicano come la strada maestra da percorrere. Confindustria e le sue federazioni di categoria la ribadiscono in ogni contratto nazionale. La stessa Commissione europea l’ha individuata come una strada decisiva da percorrere e non a caso aveva salutato positivamente l’accordo del marzo 2018 tra Confindustria e i tre sindacati confederali che tra gli altri obiettivi mirava ad ampliare la contrattazione di secondo livello.

La logica stessa porterebbe ad individuare l’azienda come l’elemento centrale del confronto tra le parti. “Le persone al centro”, la loro importanza nell’evoluzione del’impresa e del lavoro, le sfide che raccontano sostantivi che vanno oltre il taylorismo novecentesco come merito, responsabilità, impegno, condivisione, impongono declinazioni intermediate esclusivamente con l’attuale rappresentanza dei lavoratori o ne richiedono un’evoluzione che non c’è ancora?

E, laddove si raggiungono gli stessi accordi innovativi, qual’è il peso e il ruolo effettivo della rappresentanza sindacale nel porre o modificare le intenzioni già presenti nelle strategie e nelle disponibilità aziendali? In altri termini il cosiddetto “totalismo aziendale” e cioè la volontà dell’azienda di essere autosufficiente anche nelle sue varianti apparentemente disponibili alla negoziazione quanto nasconde la capacità del sindacato di dimostrarsi interprete e interlocutore attendibile del “nuovo che avanza”? Leggi tutto “Il futuro della contrattazione aziendale. Alla ricerca dell’accordo perduto…”

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Amazon ovvero la solitudine dei numeri uno….

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Il resoconto della giornata di sciopero era scontato. Da un alto i numeri sulle adesioni “certificati”  dal sindacato, dall’altro quelli aziendali. Ovviamente molto contrastanti. Così come l’enfasi mediatica data all’agitazione. Amazon è un’azienda che si presta alle strumentalizzazioni. Consumatori in crescita esponenziale da una parte quindi tensioni con la concorrenza tradizionale  e immagine negativa veicolata principalmente  da quella parte dei media e dell’opinione pubblica in generale che ha un pregiudizio negativo su questa come su altre multinazionali.

Innanzitutto i fatti. Amazon applica il CCNL del commercio, aderisce alla Confcommercio tramite l’associazione di categoria (Conftrasporto) ed è seguita sul piano sindacale  dalla associazione territoriale Confcommercio di Piacenza. Quindi sul piano formale non ha nulla fuori posto. Il sindacato dei trasporti chiede, altrettanto legittimamente, l’apertura di un negoziato aziendale sui carichi di lavoro, sull’organizzazione del lavoro e sul suo riconoscimento economico. L’azienda si è incontrata più volte con il sindacato esterno quindi ne ha riconosciuto il ruolo negoziale ma ritiene (ad oggi) che le richieste non siano accettabili.

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La Partecipazione dei lavoratori tra passato e futuro…

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Ho avuto la fortuna di crescere professionalmente anche grazie al professor Guido Baglioni e ai suoi collaboratori e di lavorare con loro sia nella redazione della rivista “Impresa al plurale” che su alcuni progetti aziendali che ho seguito direttamente nella seconda metà degli anni 90. E quindi non nego che questo tema mi stimola particolarmente.

Se si vuole comprendere le traiettorie della “Partecipazione” nel nostro Paese è anche da lui e dal suo pensiero che occorre partire. Soprattutto perché, dopo l’intervento di Enrico Letta, neo segretario del PD, sembrerebbe che l’argomento possa assumere una nuova accelerazione. A supporto, due interessanti  interventi che hanno cercato di interrogarsi sull’attualità della proposta, sul suo possibile sviluppo e sulla sua importanza nella strategia del centro sinistra e degli stessi sindacati confederali. Dario Di Vico sul Corriere (https://bit.ly/3r00ZRg) e Francesco Riccardi su Avvenire (https://bit.ly/3rVYIbf).

È fuori dubbio che l’orizzonte di riferimento sull’argomento in quegli anni comprendeva formule e modalità oggi difficilmente riproponibili. Non è un caso che il tema della “Partecipazione” nel nostro Paese è stato poi circoscritto alle cosiddette “prime parti dei CCNL come terreno di confronto informativo tra sindacati e imprese.

L’evoluzione più interessante sono stati i Comitati Aziendali Europei. Organismi sovranazionali di consultazione limitata ai lavoratori di imprese multinazionali. Un’altra forma di “Partecipazione” si è sviluppata a livello aziendale soprattutto in alcune realtà legando parte del salario dei lavoratori ai risultati dell’impresa. Produttività, redditività, obiettivi economici ne hanno caratterizzato sostanzialmente il campo di azione. Leggi tutto “La Partecipazione dei lavoratori tra passato e futuro…”

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Federdistribuzione. Si cambia?

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A ciascuno il suo Mario Draghi. L’accelerazione imposta dal contesto prevedeva anche per la GDO che si riconosce in Federdistribuzione un cambio di passo. Il lavoro di ricerca dei cosiddetti saggi aveva escluso la presenza di candidature interne. Bruciata l’unica candidatura di peso che non era gradita al Food non restava che andare fuori affidandosi ad un HH.

L’idea di fondo assolutamente condivisibile era di superare la fase delle candidature interne deboli come da tradizione e individuare una figura che avesse un ottimo CV, che potesse mettere in campo una autorevolezza personale nella filiera e contemporaneamente rappresentasse un punto di riferimento in grado di costruire un possibile percorso unitario che consentisse a Federdistribuzione di porsi come elemento di coagulo della GDO che vede ad oggi  le due principali aziende del comparto accasate altrove, i discount principali per conto loro, un certo grado di ruggine tra FOOD e altri sottosettori e infine il grande rischio di non contare nulla nella fase della ripartenza e dell’utilizzo dei fondi del Nextgeu.

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Grande distribuzione. I discount, il cliente e il cabaret

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Tanti consumatori travestiti da Albert Einstein trasformato per l’occasione in un’icona del risparmio o, come dice lo spot di Eurospin, della spesa “intelligente”.  Prezzi, promozioni azzeccate, ruvide  politiche di acquisto e di rigida gestione dei costi hanno consentito a questa realtà di balzare per gli utili al secondo posto, dopo Esselunga, tra il 2015 e il 2019 (indagine Mediobanca).

Nessuno tra  gli  “anziani” esperti del comparto avrebbe mai scommesso un euro nel 1993 sui quattro imprenditori che hanno pensato e saputo sviluppare negli anni successivi   oltre 1200 negozi con più di 15.000 collaboratori. E non certo solo con i sottocosto civetta di cui si parla spesso.

Insegna amata dai molti consumatori che la frequentano e odiata a monte della filiera e da alcuni concorrenti diretti  per la spregiudicatezza dei sottocosti estremi che, a detta dei critici, rischiano di banalizzare e svalutare il prodotto agricolo e il lavoro che vi sta dietro. Recentemente è toccato alle fragole 500 gr. vendute a poco più di un euro ma il top è stato raggiunto con l’anguria ferragostana ad un centesimo. Ogni volta scatta la polemica che generalmente finisce in nulla in attesa della puntata successiva. Il discounter italiano ritiene di essere nel giusto e quindi tira dritto. I consumatori che lo frequentano, applaudono felici.

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Grande Distribuzione. Quale futuro prossimo?

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Se guardiamo ai prossimi due o tre anni il bicchiere mezzo pieno lo lascio volentieri ad altri. Per alcune insegne e per alcuni formati della GDO sarà certamente un periodo positivo. Non per tutti  però sarà un periodo facile. La crisi di alcune insegne, di singoli punti vendita e di alcuni  formati distributivi si accentuerà e porterà ad ulteriori quanto inevitabili chiusure. Basterebbe guardare il conto economico di molti ipermercati o punti vendita di alcuni sottosettori della GDO per comprendere quello che avverrà.

Christophe Rabatel CEO di Carrefour Italia ha serrato i ranghi della sua squadra di testa e si appresta a completare, accelerandolo, il processo di riorganizzazione che prevede, uno ad uno, l’abbandono degli iper nei quali il conto economico è ormai compromesso e senza possibilità di recupero. Mi stupiscono quelli che si sorprendono.

L’ipermercato di Camerano nelle Marche (https://bit.ly/30eYSOA) non sarà l’unico. Il lockdown non aiuta certo i piani di rilancio. Dalla Francia sollecitano risultati e la pazienza nel quartier generale non è infinita. L’operazione Couche Tard, pur stoppata per questioni elettorali, è lì a dimostrare che la realtà non può essere messa sotto il tappeto. Occorrono risultati e subito.

Lo stesso problema lo avrà Conad in alcune realtà nonostante la volontà di puntare tutto sul progetto “Spazio Conad” per rilanciare gli ex Iper Auchan. Contestare impegni presi in altre epoche geologiche rischia di lasciare il tempo che trova. Gallerie, grandi superfici e location “sperdute” rischiano di mettere piombo alle ali anche ai più ottimisti. Il 2021 evidenzierà una situazione di crisi generale di certi formati e di alcuni  sottosettori della GDO. Leggi tutto “Grande Distribuzione. Quale futuro prossimo?”

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Grande Distribuzione. È ora di ridisegnare il futuro, il ruolo politico e la strategia del comparto

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A parte il CEO di Conad Francesco Pugliese che ha cercato di inserire nel confronto  legato al NGEU anche un tassello importante del futuro della GDO italiana (https://bit.ly/37lZ2rw), il resto delle imprese del comparto e le rispettive associazioni sembrano poco interessate  ad entrare in partita. 

Il Governo Draghi ha un compito importante: disegnare e proporre un modello di futuro economico e sociale per il nostro Paese in un quadro europeo. Esserci o non esserci non è la stessa cosa. Nel comparto della grande distribuzione si è poco abituati a misurarsi ad armi pari con la Politica. A parte Coop e Conad che hanno una identità  riconosciuta, le multinazionali tendono a mantenere un profilo basso per evitare frizioni mentre le insegne minori si confrontano generalmente a livello locale e/o regionale con istituzioni e partiti. Più a loro agio   quando cercavano di crescere e dovevano superare difficoltà e vincoli locali a colpi di assunzioni e oneri di urbanizzazione meno da quando ridimensionamenti e chiusure impattano sui singoli territori.

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I rider senza soluzioni costretti tra interessi contrapposti…

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Da una parte chi ha in testa esclusivamente il proprio business. Dall’altra chi pensa che le tutele degli addetti siano una priorità assoluta. In mezzo ci sono loro: i cosiddetti ciclofattorini o, per rendere meno banale la loro job description, i rider. Quelli che, spesso stranieri, bussano alla nostra porta con nella borsa i nostri ordini al ristorante o alla pizzeria.

Lo scontro tra i due partiti è senza esclusione di colpi. Il primo schieramento pressato dalla necessità di fare qualche passo ha negoziato un contratto nazionale provocatorio pur assolutamente legittimo con l’UGL facendo imbufalire sia il sindacato confederale che tutto quel mondo variopinto e spesso inconcludente che, pur senza alcun titolo, segue la vicenda.

All’opposto chi pretenderebbe la semplice applicazione del CCNL della logistica che vincolerebbe, una volta per tutte, questa figura come lavoratore dipendente. In mezzo vari esperimenti locali e promesse generiche di future applicazioni di contratti probabilmente molto diversi da quello in essere o auspicato.

Per i primi è una semplice questione di costi e di flessibilità. Per i secondi di diritti e di tutele. Un dialogo tra sordi. Il lockdown fortunatamente sta spingendo le parti forse verso soluzioni praticabili. Il contratto firmato dalla sola UGL ha svolto il suo compito di rompighiaccio ma non può essere l’approdo finale. Di questo le aziende se ne devono convincere. Pur legittimo sul piano formale resta divisivo. All’opposto quello della logistica, mai condiviso dalle imprese del settore, resta un obiettivo impraticabile. Leggi tutto “I rider senza soluzioni costretti tra interessi contrapposti…”

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