Esselunga tenta la mossa del cavallo….

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Nella mia recente visita in via Spadari  a Milano il bar con la pasticceria Elisenda, pur piccolo, era strapieno. Semivuoto Il locale annesso con i top di gamma della linea “Cucina Esselunga” il nuovo brand che comprende e contraddistingue i prodotti della gastronomia dell’azienda. L’ideale per poterlo osservare con calma. C’è un po’ di tutto. Le eccellenze della produzione a marchio Esselunga, dalla produzione della paella al sushi fino al pane fresco. Dalla pasta al vino fino alle novità vegetariane. Tutto ciò che è anche possibile consumare sul posto. Il top di gamma della produzione aziendale. La soluzione ideale per la pausa pranzo o per chi a poca voglia di cucinare.

Non c’è ostentazione, c’è sobrietà; il giusto “understatement” di chi sa che non è lì per competere con altri in una via dove la Grande Distribuzione tradizionale non avrebbe ragione d’esserci se non con temporary shop specifici.

Assediata dai discount e dalle loro logiche, Esselunga prova la mossa del cavallo per uscire da una situazione che, alla lunga, potrebbe diventare critica, con una serie di sperimentazioni che probabilmente ritiene di poter consolidare nei suoi superstore. È una corsa contro il tempo. Esselunga vive la stessa “crisi” delle altre insegne. Pur indubbiamente in vantaggio, rispetto ai concorrenti, l’elemento di assoluta differenziazione e la cura dei dettagli che aveva  fatto la sua fortuna nel tempo si sta un po’ perdendo.

È come se passato e presente  non trovassero un linguaggio  comune per affrontare il futuro. Qualche segnale contraddittorio si percepisce girando per i punti vendita. Le motivazioni che portano molti consumatori a considerare i discount come opportunità alternativa li spingono anche a considerare altre insegne tradizionali, che in questi anni hanno lavorato per ridurre il gap con la prima della classe. Oggi, gastronomie ben servite, ad esempio,  si trovano in numerose insegne su piazza. E non credo che questo gap qualiquantitativo, che si va riducendo,  sia rimontabile in tempi brevi senza un vero cambio di marcia al vertice. Leggi tutto “Esselunga tenta la mossa del cavallo….”

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Grande distribuzione. Bennet mette Moby Dick in pescheria…

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Era da tempo che mi ero ripromesso di documentarmi per scrivere su Bennet. Insieme a Iperal fa parte di quelle insegne della grande distribuzione lombarda che nei loro territori hanno costruito un legame particolare di fiducia con i propri clienti,  resistono alla crisi delle grandi superfici e con le quali  è difficilissimo competere.

Iperal è cresciuta con la generazione di milanesi in vacanza in Valtellina, Bennet ha le sue radici nel comasco. Terra di laghée, di confine dove il boom demografico ed economico degli anni sessanta, insieme al successivo fenomeno di espulsione delle industrie dall’area metropolitana milanese, ha determinato la crescita vertiginosa di piccole e medie attività produttive. Ed è su questa cultura locale, simile ad altri territori del nord che ha costruito la sua fortuna grazie alla leadership del suo fondatore, Enzo Ratti che insieme a suo fratello Sergio, partendo da un negozio di alimentari nel centro di Como si è sviluppata fino a diventare quello che è oggi. Una realtà con un miliardo e mezzo di fatturato, settemila collaboratori e con una settantina di grandi superfici distribuite nel nord italia entrata a far parte del Gruppo VéGé dal 2019.

L’idea di inserirsi con una proposta  collegata a Bookcity (l’iniziativa voluta dal Comune di Milano con lo scopo di mettere al centro una serie di eventi diffusi sul territorio urbano il libro, la lettura e i lettori, come motori e protagonisti dell’identità della città e delle sue trasformazioni) non nasce a caso.

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Duemilaventicinque. Il futuro di Milano è dietro l’angolo…

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Il 2025 è dopodomani. Ho avuto la fortuna, proprio in questi giorni, di partecipare alla presentazione di un progetto dedicato al Retail Food in MIND nell’ex area EXPO un altro tassello della Milano che verrà. Una sorta di Silicon Valley alle porte di Milano dove sta prendendo forma “un distretto che si sviluppa attorno a quattro presenze di interesse pubblico: lo Human Technopole sulle Scienze della Vita, l’ospedale dell’IRCCS Galeazzi, l’hub sociale di Fondazione Triulza e il futuro Campus scientifico dell’Università di Milano. Insieme a queste realtà trovano spazio aziende private, acceleratori d’impresa, uffici innovativi e luoghi di creatività, e ancora parchi e giardini, abitazioni e servizi – per trasformare l’area che ospitò Expo Milano 2015 in un unico ecosistema contemporaneo a misura di vita”.

Un ‘ecosistema dell’innovazione’ che coinvolge grandi aziende, piccole imprese, startup, università e centri di ricerca e vede già più di 300 attori collegati.  Mind sarà anche un’isola senza combustibili fossili, con l’efficientamento energetico e la mobilità elettrica. Le auto non circoleranno nell’intero perimetro e il materiale utilizzato per la costruzione vede il reimpiego del materiale smontato che viene riciclato. Per quanto riguarda la grande distribuzione l’unica realtà che, per ora, ha colto l’importanza di esserci è stata Esselunga sia con una Esse che con altre attività. Non dimentichiamo che a regime MIND supererà le sessantamila presenze giornaliere collocandosi come dimensione tra i primi cento comuni italiani.

Il 2025 è un anno chiave per la città. L’anno successivo ci saranno le Olimpiadi invernali e Milano deve  correre per recuperare il classico ritardo nei lavori che già nell’EXPO del 2015 ne hanno accompagnato la realizzazione. Non c’è solo MIND.

C’è  Foody dove Cesare Ferrero è stato confermato per il terzo mandato alla presidenza di Sogemi, la società di gestione dell’ortomercato di Milano controllata al 100% dal Comune proprio per portare a termine entro il 2025  il piano Foody 2025 che prevede la realizzazione del nuovo mercato ortofrutticolo (il più grande in Italia) e altri investimenti finalizzati alla realizzazione di impianti di generazione di energia con fonti rinnovabili e di piattaforme logistiche produttive al servizio del mercato.  Un piano di investimenti che permetterà di sviluppare un’area strategica per tutta la filiera agroalimentare nazionale. Progetti che riportano  in primo piano la necessità di collaborazione futura  con la Food Valley emiliana mettendo a fattor comune esperienze e opportunità di concentrazione e sviluppo nell’interesse della filiera stessa.

C’è Santa Giulia  dove è in corso la “realizzazione di uno dei progetti di rigenerazione più estesi d’Europa, nell’ambito del quale ricadono l’Arena per le Olimpiadi invernali e la nuova tranvia, concepita secondo le tecnologie più innovative e sostenibili. E dove sono previste importanti ricadute pubbliche, un parco di 350.000 mq, servizi locali, scuole dell’obbligo di ogni grado, funzioni di scala internazionale come la nuova Arena e la nuova sede del Conservatorio.” E senza dimenticare i 2100 mq a disposizione del Food District.

Anche lì, lo dico per gli amici della GDO che inseguono la prima della classe, Esselunga ci è arrivata dimostrando, se mai ce ne fosse bisogno, che per crescere e per entrare nel sentiment di un luogo non servono solo aperture di nuovi punti vendita di formati diversi ma è fondamentale inserirsi nei grandi progetti di cambiamento che stanno ridisegnando  il volto ad una città come Milano.

Ricerca, industria, logistica servizi vecchi e nuovi, qualità del vita sono i titoli del cambiamento in corso. L’altra sfida è ricollocare gli spazi che la vecchia Milano industriale libera, in modo intelligente, pensando al nostro futuro. L’obiettivo è di creare a Milano nuovi ecosistemi inclusivi, resilienti e capaci di attivare circuiti virtuosi.  Certo Milano non è solo questo. E tutto questo non può nascondere sotto il tappeto i problemi che attengono ai costi della città, alla sua vivibilità complessiva, alle problematiche di povertà e di integrazione che stanno crescendo soprattutto nelle periferie o nell’hinterland.

Ma resta impossibile per chiunque risolvere questa complessità se ci si concentra solo su un tassello del problema. È il filo rosso che lega la Milano che corre a quella che rischia di restare indietro che ne costituirà la cifra della sua qualità complessiva. E, della sua unicità. Ed è lì che occorre guardare. 

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Grande distribuzione. Riconoscimento, crescita e formazione dei quadri intermedi

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Durante la pandemia i riflettori sono finiti giustamente sulle cassiere e su chi doveva tenere i lineari colmi di merce. C’era un’emergenza da gestire e le code fuori dai negozi. Ansia e paura del contagio interferivano con le dinamiche organizzative quotidiane. Ma la qualità del lavoro di un responsabile di punto vendita e della sua squadra è tanto più importante ed evidente quanto meno visibile. Il cliente apprezza certamente la convenienza del negozio ma percepisce il clima interno, la qualità del servizio, la presenza di ciò che cerca.  E ciò che non funziona lo disturba. Il lavoro dell’intera regia del punto vendita, pur sembrando cosa facile, sta tutto qui. Se il cliente è soddisfatto, ritorna, fatturati e margini tengono e chi sta sopra, dal capo area nelle sue varie denominazioni in su, è contento.

L’organizzazione del punto vendita dipende da loro. Dal dimensionamento dell’organico alla gestione dei collaboratori e dei loro problemi, dal flusso delle merci dal magazzino ai lineari, dalla gestione dei reparti fino alle emergenze  e a tutto ciò che caratterizza la vita quotidiana di un negozio. La qualità del loro lavoro si misura proprio nell’essere sempre presenti e nel rendere fluido e facile ciò che, sulla carta, sembra  maledettamente complicato. Fondamentali quindi per il punto vendita ma non necessariamente attori riconosciuti dai clienti. Pronti ad intervenire ma capaci di far girare una macchina complessa dall’apertura alla chiusura della saracinesca.

Tutto questo e altro ancora è il lavoro quotidiano dei diversi responsabili che vivono nel negozio. Ispettori, direttori, capi settori e di reparto nelle diverse terminologie e declinazioni utilizzate nella GDO.  Il punto vendita, ciò che sta a monte, l’intera organizzazione e tutto ciò che arriva al cliente e alla sua soddisfazione passa da loro stretti tra le strategie e le pressioni aziendali e la realtà quotidiana. Intorno a loro si sviluppa il successo o il declino di ciò che è sotto la loro responsabilità.

Alcuni sono riconosciuti e con un inquadramento adeguato. Altri, perennemente in attesa,  si devono accontentare delle denominazioni di rito tipo “facente funzione” messa lì con furbizia spesso per ritardarne il riconoscimento e spingere sui risultati. Quasi centomila i professionisti censiti e presenti non solo nella GDO ma in tutti gli ambiti di contatto con il pubblico in questo particolare spicchio di terziario di mercato nel nostro Paese. Una via di mezzo, per compiti, ruolo e responsabilità,  sotto la figura del Dirigente, oggi anch’essa in crisi di identità, con altre figure tipiche dei tradizionali inquadramenti contrattuali. Una categoria trasversale in crescita, relativamente giovane e in cerca, forse, di un riconoscimento definitivo.
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Ortomercato. Un cambiamento inevitabile

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Dopo averci ragionato e scritto (https://bit.ly/3xzrzWH) ho avuto la possibilità di visitare l’ortomercato di Milano. Non ho risolto i miei dubbi sulla filiera nord africana e sugli intrecci dalla produzione al consumo sui quali ritengo occorra mantenere alta l’attenzione per i rischi che comporta ma ho potuto toccare con mano il passaggio epocale in corso. Ho fatto una visita interessante tra passato e futuro. Tra ciò che è ancora oggi la SOGEMI e ciò che diventerà tra pochi anni.

Il mio legame con il mondo dell’ortofrutta e del fresco in generale non nasce soltanto dalla mia provenienza dal mondo della Grande Distribuzione ma dal rapporto e dalla reciproca simpatia e stima  con un “maestro” come Dino Abbascià purtroppo scomparso nel 2015, presidente nazionale di Fida-Confcommercio (Federazione italiana del dettaglio alimentare) e presidente del sindacato milanese dettaglianti ortofrutticoli. È lui che mi ha introdotto in questo mondo raccontandomi la passione necessaria, la professionalità e la serietà che contraddistingue il profilo dei migliori operatori e i limiti e la spregiudicatezza di molti altri.

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Al Ministero del Lavoro arriva un “tecnico”…

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Per i  28.000 consulenti del lavoro la nomina di Marina Calderone a Ministro del lavoro rappresenta certamente un grande risultato. Con lei viene riconosciuta  non solo la “competenza tecnica” di un’intera categoria. Assume un protagonismo pubblico (e politico) una libera professione che si è guadagnata il riconoscimento sul campo.  Spesso sottovalutata dai protagonisti tradizionali del mondo del lavoro, gelosi interpreti di liturgie consolidate di un perimetro che, partendo dall’amministrazione  del personale  si è arricchito nel tempo di attività con al centro la selezione, la gestione e lo sviluppo delle risorse umane.

La sua nomina non poteva non sollevare interrogativi e riflessioni ben sintetizzate dall’amico prof. Michele Tiraboschi (https://bit.ly/3VSUMqV) che condivido.

Va detto in premessa che il ministero del lavoro ha perso buona parte della sua centralità conquistata nel secolo scorso assorbita in parte dal MISE e, in parte a causa di  un declino che parte da lontano a cui hanno certamente contribuito  i diversi tentativi di disintermediazione.   D’altra parte il ruolo e l’azione del ministero del lavoro vivono la stessa crisi  del sistema delle relazioni industriali nel Paese e della sua traduzione organizzativa nelle imprese dove  ha, via via, perso di interesse e di peso specifico da molti anni soprattutto in alcune categorie. Si è consolidato e prospera in diverse realtà, soprattutto medio grandi, dove entrambe le parti scommettono sulla sua importanza ma il declino del modello, costruito sostanzialmente nella seconda metà del secolo scorso, è altrettanto evidente.

La stessa affermazione della professione dei consulenti del lavoro ne è una conferma indiretta. La figura aziendale del responsabile delle relazioni industriali ha perso peso un po’ ovunque. Ridimensionato nell’inquadramento professionale, nella retribuzione e nel numero degli addetti dedicati, spesso ceduti a terzi. In diversi settori, i ritardi ormai strutturali che accompagnano le scadenze contrattuali, il coinvolgimento dei rappresentanti dei lavoratori solo in  ciò che la legge prevede, il fastidio dei top manager quando si vedono “costretti” a incontrare i sindacalisti interni o esterni, al di là della forma, conferma che l’intero sistema stenta a individuare  una prospettiva. Leggi tutto “Al Ministero del Lavoro arriva un “tecnico”…”

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Leadership nella GDO tra imprenditori visionari, associazioni fragili e manager di successo

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Nel rileggere un vecchio manuale il cui titolo non rende  a sufficienza il valore e i messaggi che contiene (Philippe Petit – Trattato  di funambolismo, 1985) ho ritrovato le ragioni profonde che raccontano più di qualsiasi testo specifico la natura dell’imprenditore o del top manager di successo. “Bisogna battersi contro gli elementi per apprendere che tenersi su un filo è poca cosa, ma restare dritti e ostinati nella nostra follia di vincere i segreti d’una linea è per noi funamboli la forza più preziosa”.

Per queste ragioni  non mi arrendo quando sento parlare di ineluttabilità delle divisioni e della realtà della GDO che ne impedirebbero un concreto passo in avanti unitario.

Nella grande distribuzione italiana leadership imprenditoriale e insegna sono un binomio inscindibile. La fortuna della stragrande maggioranza delle imprese sia locali che pluriregionali nasce proprio intorno alla visione, alla determinazione e alle caratteristiche degli imprenditori che le hanno costruite. Dinastie di piccoli e medi tosti come i  Podini, gli Arena, i Ratti, i Panizza, i Bastianello solo per citarne alcuni, ne sono un esempio.

Quando Bernardo Caprotti ha inaugurato nel 1957 l’Esselunga di viale regina Giovanna a Milano ero lì, piccolo e in fila con mia madre trascinato dalla sua curiosità per un commercio che, con quella assoluta  novità,  stava cambiando volto. Così come ho avuto il privilegio di  partecipare, cinquant’anni dopo  nel  2007, alla  acquisizione di quel punto vendita da parte del gruppo Rewe nel quale lavoravo come DHR. Un’emozione e un po’ la sensazione che stavamo portandoci a casa un pezzo di quella storia, una specie di “Numero Uno” la prima moneta guadagnata da zio Paperone. Un punto vendita portafortuna. Una condivisione indiretta di un percorso iniziato molto tempo prima.

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La Grande Distribuzione deve uscire dalla morsa dei costi e dell’inflazione

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La pandemia e la crisi economica nella quale siamo ormai entrati hanno aperto nuovi scenari sugli atteggiamenti dei consumatori rispetto al luogo e alle modalità di acquisto. Ma anche nuove sfide per le imprese. Nel primo caso si è scoperto che un’ottima location poteva essere anche il divano di casa. Non era più indispensabile fare la coda alle casse. Né trovarsi in mezzo a rischi di contagio. Con tutte le opportunità del caso. Dalla consegna rapida a domicilio a quella più lenta determinata da una spesa più complessa o dal click and collect con prezzi online allineati al canale fisico, il ritiro gratuito  e con tempistiche rapide di evasione dell’ordine. La GDO, pur nell’emergenza è riuscita a reggere bene il colpo.

Un mix di possibilità, per ora integrative del business tradizionale, che segnalano nuove traiettorie per il futuro pur lasciando sullo sfondo i progetti di espansione dei giganti della rete. Nella crisi, con la fiammata inflazionistica che ne è derivata, si è cominciato a capire che più del formato del contenitore e della sua collocazione sul territorio era il contenuto, la sua qualità, la logistica collegata ad essere decisivi e a determinare  la convenienza intesa in senso lato che spingono  il consumatore  verso una determinata insegna.

L’affanno imbarazzato  di alcune insegne  di fronte all’impennata dell’inflazione è comprensibile. Qualche errore di comunicazione e qualche nervosismo eccessivo in una fase nuova sono  comprensibili. Il rassicurante scudo anti inflazione sul… pesto ligure di un noto gruppo commerciale  nazionale ne è una dimostrazione evidente. I consumatori sono frastornati e le insegne sono tra l’incudine e il martello. La durata e la natura del fenomeno a cui non siamo preparati e le contromisure messe il campo dalle insegne oltre agli interventi della politica saranno però decisivi.

Se, come sperano molti, l’inflazione verrà messa sotto controllo in prossimità del 2024 Il mercato non farà selezione. Se non sarà così, la profondità della crisi lascerà al palo i più deboli. Fidelizzare i propri clienti in situazione di alta inflazione è  ancora più difficile. Si parla spesso di crisi di alcuni formati tradizionali e di avanzata del discount o dei punti vendita di prossimità.  La location in sé sta perdendo inevitabilmente la sua centralità. Ed entrano in crisi abitudini e fedeltà del consumatore. Leggi tutto “La Grande Distribuzione deve uscire dalla morsa dei costi e dell’inflazione”

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Grande distribuzione e consumi. Milano rischia di anticipare ciò che aspetta il Paese

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Milano non è per tutti. Resta una città complessa che attrae e, contemporaneamente, respinge. È una città cara per viverci. Acquistare una casa resta un miraggio per molti. Soprattutto per i più giovani.  Non ha la dimensione di Roma ma ha periferie “difficili” quanto e più della capitale. Pur diversa da tutte le altre spesso ne anticipa tendenze e contraddizioni.

È una città che, tra l’altro  sta invecchiando. Una famiglia su due è composta da single e un residente su quattro è anziano. I nuclei familiari superano le 700mila unità. Quasi la metà (il 47,3%) è composto da una persona. E tra questi il 39,3% (131mila nuclei, in crescita negli ultimi 10 anni) si tratta di anziani soli. I minori costituiscono il 15% della popolazione cittadina. I dati, molto interessanti, emergono dall’analisi del nuovo piano welfare del Comune.

Gli over 65 sono 312 mila, una quota di popolazione aumentata del 6,5 per cento negli ultimi 20 anni. Gli over 80 sono 115.500, addirittura il 64,9 per cento in più rispetto a inizio secolo e rappresentano ora l’8,4 per cento della popolazione totale. Molto significativo anche il dato delle famiglie monoparentali (in cui c’è un genitore con almeno un figlio) che raggiunge le 32 mila unità (+7,6% negli ultimi 10 anni). Oggi rappresentano il 15 per cento della popolazione cittadina, mentre nel 2000 l’incidenza rispetto al totale della popolazione era del 12,6.

Ma la tendenza che in questi anni è stata mantenuta in crescita soprattutto grazie ai figli degli stranieri (19 mila nel 2000 e 53 mila nel 2020) non prevede un nuovo rialzo nei prossimi anni. La previsione futura è infatti di un calo di quasi 20 mila unità: si passerà dai 209.243 del 2020 ai 189.802 stimati nel 2030. Secondo l’Istat, il reddito medio in Italia è pari a 21.570 euro all’anno e la città di Milano ha un reddito medio pro capite di quasi 34mila euro all’anno. Ma questa rischia di essere la media del pollo. Leggi tutto “Grande distribuzione e consumi. Milano rischia di anticipare ciò che aspetta il Paese”

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Esselunga e Coop Alleanza 3.0, pur in modo diverso, investono sulle loro persone

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Le buone notizie passano sempre in secondo piano ma poter sottolineare che due grandi aziende della GDO investono sulle proprie risorse umane è un fatto estremamente positivo. È vero che molte insegne, ciascuna a modo suo, lo hanno sempre fatto, però Esselunga e Coop Alleanza 3.0, per la qualità dell’intervento e per la quantità di risorse messe in campo, indicano due strade molto diverse tra di loro.

La prima, Esselunga,  mette al centro sé stessa. La sua unicità, lo spirito di appartenenza. La seconda, Coop Alleanza,  mette al centro la sua cultura sociale, i suoi valori e l’importanza del coinvolgimento dei lavoratori attraverso il sindacato. Insegne storicamente sempre in competizione oggi impegnate a segnare  il nuovo campo da gioco: le risorse umane e la loro ritrovata centralità per la Grande Distribuzione. Tema tra l’altro trattato in modo completo e sotto diversi punti di vista nel recentissimo Marketing Retail Summit di Milano.
Esselunga, per dirla con il prof. Stefano Zamagni punta sul “totalismo aziendale”. In estrema sintesi, l’azienda ritiene di bastare a sé stessa. Sceglie di produrre valori, cultura, procedure e stili di management che nascono e si consolidano all’interno delle proprie mura. L’azienda di Pioltello  sta per lanciare un progetto importante che cuba dieci milioni di euro di valorizzazione e formazione delle risorse interne e che integra  l’investimento per il welfare vicino alla sede  come accennato dall’AD Marina Caprotti in una intervista al Corriere di cui ho già scritto di recente  (https://bit.ly/3xYzNbZ). Ne seguiremo certamente l’implementazione.

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