Categoria: Contrattazione & Sindacati

La Germania è sempre più terra di sperimentazioni per la GDO che anticipano scenari possibili anche  da noi. Traiettorie e modelli organizzativi su cui, credo, possa essere utile riflettere. La prima che propongo è una scelta per necessità. Riduce addirittura il servizio nel punto vendita. La seconda, lo aumenta,  rilanciando il servizio di consegna rapido. Due apparenti contraddizioni? Ma procediamo con ordine.

La “Lebensmittelzeitung” riporta che Edeka, una delle più importanti catene tedesche, sta sperimentando, in alcune realtà territoriali, il superamento del banco servito. Il motivo: molte filiali non dispongono più di personale sufficiente per rifornire e gestire i banchi del fresco. Secondo il rapporto i cambiamenti coinvolgeranno le regioni del Nord e Minden-Hannover, del Sud-Ovest e della Baviera settentrionale e meridionale. Dal banco del fresco assistito, ricercato dai consumatori, al quale i clienti chiedono qualità superiore e consigli al banco self service che punta a soddisfare esigenze di praticità e rapidità. L’organico, il suo dimensionamento e la sua formazione specialistica sono un problema vero ovunque. E quello di Edeka è un segnale su cui riflettere.

Altra notizia in controtendenza il rilancio del quick commerce dato per morto da molti osservatori nostrani. L’innovazione non segue percorsi lineari e, oggi, più di ieri, la rete, che è un amplificatore di tendenze che enfatizza le idee e proposte nella loro fase di start up sottovalutando il percorso  che necessariamente trasforma un’idea, spesso geniale, in un prodotto o in un servizio finito. Una fase lunga, tortuosa e spesso caratterizzata  da contraddizioni, errori e ripartenza sotto altre formule. Per questo assistiamo a lanci, fallimenti, chiusure e successive concentrazioni attraverso acquisizioni. Il problema è semplice nella sua complessità. Non basta individuare la  potenzialità innovativa di un servizio. Occorre renderlo sostenibile con nuovi e solidi modelli di business. Il cosiddetto “ultimo miglio”, in altre parole ciò che ci può essere dalla decisione di acquistare un prodotto (online o offline) all’indirizzo del cliente,  è uno di questi. Il rapporto tra retailer e food delivery è strategico per costruire un modello di business efficace. Uber Eats ha dichiarato in una presentazione agli investitori a febbraio che il settore retail  rappresentava già il 10% delle sue attività di consegna totali nel quarto trimestre del 2023 e vale quindi già dieci miliardi di dollari su base annua. Per il food delivery è un completamento dell’offerta, per il retailer una quota di e-food aggiuntiva al proprio business tradizionale Oltre alla consegna a domicilio tradizionale.

La novità questa volta  viene da REWE. I clienti Lieferando in molte città tedesche possono ora ordinare generi alimentari da Rewe direttamente a casa loro. L’assortimento, ordinabile tramite Lieferando, comprende oltre 3.000 prodotti, tra cui i marchi propri di Rewe come ja!, Rewe Beste Wahl e Rewe Bio. Lieferando è una piattaforma di consegna di cibo online tedesca che consente ai clienti di ordinare cibo e riceverlo a domicilio. Fa parte della galassia Just Eat che gestisce varie piattaforme di ordinazione e consegna di cibo in venti paesi e collabora anche con IFood in Brasile e Colombia. Lieferando opera in Germania e Austria ed è leader per l’ordinazione di cibo, generi alimentari e prodotti di uso quotidiano. Leggi tutto “La GDO tedesca va in controtendenza sul servizio al cliente. I casi Edeka e Rewe..”

Pick&Go (Prendi e vai) Cosa ci potrebbe essere  di più semplice quando si va a fare la spesa. Eppure ai primi segnali di ridimensionamento del progetto Amazon Go, le campane a morto degli  osservatori più tradizionalisti sono suonate a martello. Amazon, però, lo aveva  spiegato bene. Si è trattato di passo indietro funzionale alla riprogettazione  dell’intero ecosistema vera priorità del gigante di Seattle. I suoi manager si erano spinti troppo in avanti sopravvalutando gli impatti che avrebbero ottenuto sui consumatori, sottovalutando i bug e i limiti che lo sviluppo della tecnologia non aveva risolto, l’enorme lavoro di controllo. Non considerando poi che la tecnologia in sé resta un mezzo e non certo un fine. E ultimo ma non meno importante, avevano sottovalutato che la competizione avveniva con competitor in grado di reagire localmente che quel mestiere lo conoscono benissimo avendolo presidiato con competenza e bravura da decenni.

E così, invece di insistere sulla loro tecnologia “Just Walk Out”, hanno fermato le macchine, affidato il timone a mani esperte del settore e puntato con le nuove aperture, ad esempio,  dei suoi Fresh Convenience Stores a Londra, ad un sistema ibrido. Saranno  i clienti a decidere se vogliono essere osservati da un’intelligenza artificiale mentre fanno acquisti per evitare di dover andare alla cassa o se preferiscono pagare come al solito. Nel frattempo, nel resto del mondo, quell’intuizione ha fatto numerosi passi in avanti. Sono ormai centinaia i punti vendita di diverse insegne che sperimentano formule analoghe. È una traiettoria inevitabile. Una tendenza in atto destinata a crescere nel tempo pur con  funzionalità  e metodologie diverse. Anche in Italia procedono i test dai Tuday Conad a Verona e Trento al nuovo store Esselunga nel Mind Village di Milano.

Tutto lineare quindi? Niente affatto. Per ora questa  tecnologia rimane un esperimento molto interessante che potenzialmente rende più semplice lo shopping quotidiano, ma solo per coloro che sono disposti a rinunciare alle abitudini praticate per decenni e a lasciarsi coinvolgere. Per renderla affidabile completamente e adatta ai diversi formati sarà necessario ancora molto lavoro. Le tecnologie pionieristiche di questo tipo spesso non sono né immediatamente redditizie né funzionanti perfettamente   ma devono essere sperimentate dalle imprese e dagli utenti e adattate ai loro scopi. È ovvio che chi la propone ne elenca più i pregi che i vincoli ancora presenti. È altrettanto ovvio che numerosi interrogativi restano aperti. Vincoli indotti dalla dimensione del PDV, di rilevamento della merce, di sostituzioni tra prodotti simili ma con costi diversi, di addebito della spesa, di furti e truffe, ecc.

La stessa REWE che del modello ibrido ne ha fatto un punto importante della sua strategia, dichiara:  “Nell’ambito del progetto di test ‘REWE Pick&Go’ impariamo ogni giorno e siamo continuamente alla ricerca di buone soluzioni quando le funzioni non soddisfano i nostri standard o le aspettative dei clienti. Alcune soluzioni sono ovvie, ma con alcune discrepanze abbiamo bisogno di un po’ più di tempo per identificare le aree problematiche e implementare efficacemente le soluzioni. Siamo sempre grati ai nostri clienti per il feedback ricevuto in questo test e lavoriamo costantemente per sviluppare la soluzione migliore”. Dobbiamo quindi distinguere la strategia, dai singoli step, dal loro impatto sui modelli organizzativi e sui clienti  e dai tempi necessari alla loro implementazione su larga scala.  Leggi tutto “Grande distribuzione senza casse? Per ora, il modello è ibrido…”

In altri tempi qualcuno avrebbe detto, nemmeno tanto sottovoce, che i “cosacchi” stavano per abbeverare di nuovo i loro cavalli nelle fontane di San Pietro. Mauro Lusetti, Presidente Conad, è stato nominato  Vice Presidente di Confcommercio in sostituzione del dimissionario Francesco Pugliese uscito un anno fa  da Conad. Lusetti ha, dalla sua, un “peccato originale” per il mondo dei commercianti di piazza Belli che in altri tempi sarebbe stato un handicap insormontabile: ha iniziato la sua carriera in Legacoop Modena nel 1974, e, dopo un lungo percorso in Conad, fino a diventare amministratore delegato di Nordiconad dal 2001 al 2014, c’è però  “ricascato”.  E, dal 2014 al 2023 è ritornato alla presidenza Legacoop prima di essere nominato a maggio 2023 presidente del Consorzio. Ovviamente un po’ si scherza. Anche se, in diversi ambienti, permane una sorta di conventio ad excludendum  (decisamente fuori dal tempo) nei confronti del mondo cooperativo.

A differenza di Pugliese il cui CV è caratterizzato da un’esclusiva provenienza manageriale  e che aveva, dalla sua, un’immagine esterna  estremamente decisa, nel caso di Lusetti, il percorso manageriale che è comunque significativo,  è ben sostenuto  da un profilo associativo e quindi più politico. Tanta acqua  è però passata sotto i ponti e la stessa Confcommercio, pur orgogliosa della sua collocazione politica e ideale dalla quale schiaccia l’occhiolino ai partiti di  centro destra, non è esposta come Coldiretti. Soprattutto l’esperienza politica  di Ettore Prandini non è minimamente paragonabile a quella di Carlo Sangalli. Quest’ultimo  conosce bene la differenza tra esprimere una malcelata simpatia di parte e tracimare in un campo privo di golene come quello della politica e dei suoi esponenti pro tempore come sta facendo il Presidente di Coldiretti.

Per questo la sua linea politica da sempre privilegia una azione felpata fatta di segnali sulle materie di interesse ma in posizione sempre defilata. Lo slogan “Terziario, si,  ma secondi a nessuno” più rivolto al resto dell’associazionismo di impresa  è ripetuto spesso dal suo Presidente. È una scelta di posizionamento precisa che non si muove su terreni vischiosi  ma sollecita risposte senza alzare la voce a favore di telecamera. Può piacere o meno ma questo  è Sangalli.

Per Confcommercio, la presenza, tra le sue fila di Conad, leader nella GDO e di altre realtà importanti rappresenta un tassello decisivo nella rivendicazione della  rappresentanza complessiva del terziario italiano. D’altra parte, Conad con il mondo politico  che l’ha generata non c’entra praticamente più nulla. Durante la vicenda Auchan c’era pur stato  chi, tra i contrari all’operazione, aveva  suggerito di riesumare  il fantasma di Palmiro Togliatti per contrapporlo al “perfido immobiliarista” Raffaele Mincione e far nascere nei cooperatori più ingenui qualche  senso di colpa, ma il tentativo è andato a vuoto. Conad oggi è una realtà imprenditoriale a 360° di primo piano. Orgogliosa della sua identità cooperativistica ma diversa  da altri modelli di impresa. Semmai è, a mio parere insopportabile, la competizione (non so se definirla infantile o senile)  tra cooperative. Ma per ora è così. Leggi tutto “Confcommercio e Conad. Le ragioni di un rinnovato percorso comune.”

Succede in Trentino per l’importanza della storia e della specificità del modello ma riguarda un tema più generale: la ricerca del contenimento del costo del lavoro nella GDO come leva (tra le altre) per fermare il declino di un punto vendita o di un’azienda. Stiamo parlando di Famiglia cooperativa trentina. Le Famiglie Cooperative, fin dalla logica che ha ispirato il fondatore don Guetti hanno posto al centro la comunità, il cliente e il servizio. Hanno una loro ragion d’essere se perseguono questo obiettivo. Altrimenti esistono altre forme societarie meno vincolanti.

Mantenere il modello ha un costo economico che pesa sui costi dell’impresa (in parte sulla collettività e, altro tema, sulle dinamiche concorrenziali). Fatto salvo il rispetto  di ciò che prevede il CCNL di categoria ogni elemento economico aggiunto che pesa sui costi dovrebbe, a mio parere,  avere un bilanciamento con la produttività dal singolo punto vendita e dall’intero sistema. Altrimenti non regge né il modello né il sistema già gravato da altri handicap.

Le Famiglie Cooperative (dal  1993 hanno un accordo di collaborazione con Coop Italia che definisce l’esclusiva di commercializzazione dei prodotti a marchio Coop per il Trentino) gestiscono 364 punti vendita di cui 229 rappresentano l’unico esercizio commerciale del paese. Di queste 109 sono definiti SIEG (Servizi di Interesse Economico Generale) (saranno circa 120 nel 2024). Per essere definiti in questo modo è necessario essere l’unico esercizio commerciale della propria località ed essere situati in un paese al massimo di 100 abitanti, posto ad un’altitudine di almeno 800 metri e distante non meno di 3 km da un altro punto vendita. I SIEG possono diventare  sempre più uno strumento per l’erogazione di servizi decentrati sul territorio in zone trascurate dal mercato. Di fatto,  multiservizi evoluti. Ad esempio, la prenotazione di visite specialistiche, la stampa di referti medici, l’accesso alla propria cartella clinica, il ritiro di farmaci, il pagamento di bollettini o del bollo auto, il prelievo di contanti e il ritiro documenti anagrafici o autorizzazioni comunali.

Leggi tutto “Famiglia cooperativa trentina. Come fermare il declino”

Non si può non guardare con una certa curiosità al riposizionamento in corso da parte di  Apulia distribuzione. Gli ingredienti per una ricetta diversa dal solito ci sono tutti. Innanzitutto la decisione di mettersi in proprio. Dopo il lungo apprendistato come franchisee di Auchan e poi di Carrefour  i proprietari hanno deciso che è arrivato il momento di metterci la faccia e provare a giocare in un altro campionato. Non ci sono più quindi alle spalle i vecchi  franchisor responsabili di politiche commerciali rigide da aggirare con cautela, non c’è appesa fuori dall’entrata un insegna famosa ma  che al sud è percepita lontana e, di fatto,  mai radicata nel territorio.

Apulia Distribuzione è una realtà importante seppure con una dimensione multiregionale. Presenti  nel commercio all’ingrosso sin dai primi anni ’80, i fratelli Sgaramella nel 2001 fondano Apulia Distribuzione, che nel 2004 sigla un accordo di master franchising con Auchan. Nel 2020 i PDV diventano  Carrefour. L’insegna oggi opera in cinque regioni del sud: Puglia, Calabria, Basilicata, Campania e Sicilia con 378 store, ai quali si aggiunge il format cash & carry all’ingrosso Tuttorisparmio con 4 punti di vendita localizzati in Puglia.  Nel 2023 Apulia Distribuzione ha registrato un fatturato pari a 930 milioni di euro.

Che fosse questo l’obiettivo mai dichiarato lo si era intuito, quando, all’arrivo di Conad, Apulia si era defilata, rivolgendosi poi a Carrefour. Il loro DNA, non si sarebbe integrato alla cultura del Consorzio di oggi. Carrefour era l’ideale. Troppo concentrata su sé stessa e i suoi problemi per comprendere che la relazione con il nuovo franchisee, sarebbe durata comunque poco. Non credo si siano lasciati bene. Il dubbio che Apulia facesse buon viso a cattivo gioco, in Carrefour lo avevano percepito ma non potevano fare altrimenti. A Carrefour ha fatto male l’addio dopo quattro anni di partnership commerciale. Inutile negarlo. Una multinazionale in riorganizzazione che viene mutilata della presenza in alcune regioni non è un bel biglietto da visita per gli osservatori più pessimisti che quotano l’abbandono dal nostro Paese come estrema ratio presente nella testa dei manager chiamati a rimetterla in carreggiata. In fondo le multinazionali, oltre ai vincoli, offrono un ombrello che funziona quando piove ma può  essere d’impaccio quando tira vento alle spalle. VeGè era l’interlocutore ideale proprio per la sua flessibilità. E gli Sgaramella hanno visto, a mio parere, un compagno di strada ideale in Giovanni Arena presidente di VeGè. È un sud che pensa in grande. Verificheremo presto se il ritmo e gli obiettivi delle due realtà sono gli stessi.

Leggi tutto “In GDO (nel Sud) crescono giovani interessanti e nuovi progetti imprenditoriali. Il caso Rossotono.”

Un punto interessante sul quale riflettere viene posto da Eleonora Graffione presidente di Coralis un  consorzio di imprenditori italiani molto performante  nella sua composizione che opera nel settore distributivo. La definizione che Coralis ha scelto nella  sua presentazione aiuta: “Grandi imprese in piccolo formato, che pensano che produttori e distributori possano trovare futuro solo recuperando competenza, vicinanza, sostenibilità e passione”. L’argomento proposto  è la  dimensione di impresa come fattore di competitività nel contesto italiano. In un recente post Eleonora  Graffione ha scritto: “queste settimane, in diversi convegni, ho sentito spesso dire che “piccolo è bello” è un illusione tutta italiana. Sempre più la dimensione diventa una discriminante nei rapporti tra Industria e Distribuzione, peccato che il Retail è fatto di tante micro imprese familiari, e se non prendiamo coscienza della realtà e parliamo solo per grandi numeri siamo ciechi di fronte a una verità”.

È così.  La “taglia” non necessariamente coincide con la dimensione competitiva di un’insegna nei territori dove è insediata. Né con la sua capacità di penetrazione. Pur apprezzando le multinazionali nelle quali ho sempre lavorato mi sono reso conto limitare l’analisi  alla  dimensione organizzativa in un contesto come il nostro può essere fuorviante.   L’esercito romano pagò a caro prezzo l’aver sottovalutato i sanniti, una popolazione che abitava in origine gli Appennini meridionali e furono necessarie tre guerre durissime per venirne a capo. La capacità di presidio di un territorio, il legame con i consumatori, le loro abitudini nella GDO sono concetti da valutare con cura. Lo stesso è successo alle multinazionali. Almeno fino all’arrivo di LIDL.

C’è, nel nostro Paese un evidente problema di taglia delle nostre imprese in tutti i settori merceologici che compongono l’intera filiera agroalimentare  ma la soluzione, per provare a superarla,  andrebbe trovata partendo dalla realtà. Non inventandosi scorciatoie teoriche o aspirazioni generiche  tutt’altro che praticabili. La dimensione, oltre ad un certo livello, tra le altre cose, non si raggiunge senza una struttura manageriale adeguata. E CEO, non imprenditori,  in grado di guidare un’insegna  della GDO (non un agglomerato di insegne, di franchisee o di cooperative e tolte ovviamente  le multinazionali) sopra i cinque miliardi di fatturato, in Italia,  non ce ne sono. Anzi, ce n’erano due: Francesco Pugliese e Sami Kahale. Entrambi, tra l’altro, nati professionalmente fuori dal comparto e ad oggi, non più in campo. Quindi, il problema è strutturale.

Oltre una certa soglia di insegna, normale in altri Paesi,  è molto difficile trovare una cultura manageriale  adeguata nel nostro Paese. Non è quindi solo un problema di imprenditori che non sarebbero in grado di crescere ma anche un’intera classe dirigente non  abituata a muoversi a certe dimensioni di fatturato in termini di visione, cultura e strategie di crescita. Nulla di male ma questa è la realtà. Imprenditori e manager sono in difficoltà a pensarsi fuori dal loro tradizionale perimetro di azione. Così come non sono spesso in grado di valutare le conseguenze delle loro “intuizioni” organizzative sul piano politico e sociale. Personaggi in  grado di tenere sulla corda qualsiasi competitor nazionale o estero si avventuri sul  loro terreno ma, al tempo stesso, “prigionieri” di quelle logiche. Leggi tutto “Grande distribuzione. Il futuro dell’insegna multi locale è nella condivisione”

Capita, non solo nelle relazioni sindacali, di dover riflettere sulla differenza tra decisioni che nel breve risolvono un problema apparentemente irrisolvibile in altro modo ma, contemporaneamente, rischiano di complicarlo nel lungo periodo.  È la differenza tra tattica e strategia. Quando si parla di appalti, terziarizzazioni di attività e impatti sull’organizzazione, sia nel caso  di affidamenti esterni che di ripresa in carico spesso si sottovalutano le conseguenze sull’azienda, sulle persone e sui soggetti collettivi coinvolti.

Per le aziende il punto dirimente è rappresentato dal proprio modello organizzativo e quindi dal vantaggio o dallo svantaggio di gestire internamente  o meno una determinata attività nell’immediato e nel lungo periodo. Per le persone coinvolte, rappresenta la quantità e la qualità del lavoro e quindi il senso stesso del loro impegno   e per i sindacati esterni determina il ruolo, la credibilità e  il peso associativo. Tre punti di vista molto diversi tra di loro. Ogni intesa sottoscritta sul tema tende a modificare il contesto (in meglio o in peggio) per ognuno dei tre soggetti coinvolti. Comprendere questo aspetto e gestirlo  è fondamentale.  Altrimenti il problema è solo rimandato.

Nel caso di Esselunga a Biandrate, a Pioltello o nella sua complessa rete territoriale, l’aver “internalizzato”  alcune attività,  prima gestite da terzi o averle giustamente passata a partner più affidabili, ha chiuso una fase di tensione ma ha contemporaneamente creato aspettative sul lungo periodo a sindacati e lavoratori  di difficile gestione. C’è da dire, in premessa, che Esselunga ha sempre avuto ottimi Direttori Risorse Umane in grado di affrontare situazioni di tensione con le organizzazioni sindacali. Il tipo di attacchi a cui oggi è sottoposta l’azienda da formazioni sindacali estreme e la loro frequenza  farebbe pensare che questa capacità di gestione sia venuta  meno.

Aggiungo che, almeno a parole, sembra sempre che tutti i soggetti in campo  abbiano interesse a far emergere situazioni radicate nel tempo   per riportarle ad un livello di maggiore trasparenza gestionale. Vale per le aziende che vogliono superare situazioni passate, vale per i sindacati confederali che hanno un interesse ad andare oltre  impostazioni che non li hanno  visti protagonisti. Non vale, però, per alcuni sindacati di base, persone o gruppi che, nelle fasi che hanno preceduto la normalizzazione, possono aver ottenuto vantaggi nella gestione di orari e attività, piccoli e grandi favori personali, riconoscimenti economici  (a volte) anche sottobanco.  Non sempre i vertici aziendali conoscono o approvano tutto ciò che avviene nei “piani bassi” nell’organizzazione. E spesso alcune situazioni incancreniscono fino a essere percepiti come “diritti acquisiti” o abitudini consolidate da chi ne gode i benefici. Elementi che, in presenza di cambi di gestione o di organizzazione, vengono inevitabilmente in superficie e rimessi in discussione.

Leggi tutto “Esselunga. Appalti e tensioni con i sindacati di base…”

Ci sono argomenti sconosciuti ai più che raccontano la vitalità, la cultura e l’impegno delle comunità e che, a mio parere, meritano di essere condivise. Malé è il capoluogo della Val di sole in Trentino. In una sua frazione, Bolentina, risiedo per una parte dell’anno. Malé conta circa 2300 abitanti. Sul territorio comunale ci sono quattro punti vendita: IperPoli, Eurospin, Eurospar e Coop con la “Famiglia cooperativa”. Ho frequentato spesso questo punto vendita durante la pandemia. Quest’anno, pur con un ritardo di due, a causa della coincidenza con la pandemia, ha festeggiato i cent’anni di attività.

Il Trentino è terra di cooperazione. Don Lorenzo Guetti, primo di 13 figli di una famiglia contadina, cooperatore, giornalista, sacerdote, poi eletto deputato al Parlamento di Vienna fondò a Villa di S. Croce la prima “Società cooperativa di smercio e consumo” cioè la prima “Famiglia cooperativa” il 28 settembre 1890, e nel luglio 1892, a Quadra, la prima Cassa Rurale. A queste prime società cooperative seguirono poi molte altre, tanto che alla fine del 1898, anno della morte di don Lorenzo, le Famiglie Cooperative erano più di cento e le Casse Rurali una sessantina. Anni durissimi per i trentini fatti di povertà e isolamento; per far fronte alla crisi servivano idee e uomini visionari. Dai problemi di sopravvivenza dei contadini nasce l’intuizione di don Guetti: unire i suoi compaesani per renderli Soci, per acquistare insieme le merci e, in questo modo, risparmiare. Questa prima esperienza di Cooperazione alimenta in pochi anni lo spirito cooperativo in tutto il Trentino.

È il “negozio di casa”, spesso collocato in centro al paese o a poca distanza. Le Famiglie Cooperative sono presenti in tutte le vallate trentine e, in molti paesi, rappresentano l’unica realtà commerciale. La loro funzione diventa per questo anche sociale: spesso sono luoghi di relazione, presidi della socialità, prima che esercizi commerciali. Sì conoscono tutti. Con la loro presenza offrono però un servizio indispensabile.

In Trentino i negozi delle Famiglie Cooperative sono in parte associate a Sait (Coop) e, dal 2009,  in parte a Dao (Conad).  Quest’ultima nasce nel 1962 da un gruppo di 20 alimentaristi trentini e oggi conta circa 130 soci. È presente in tutto il Trentino A.A. e nelle province di Verona, Vicenza, Belluno, Brescia e Bergamo con circa 300 punti vendita. Nel 1992 ha contribuito a fondare Eurospin. Nel 2004 DAO avvia la partnership con Conad della quale diventa centro distributivo per le province di Trento, Bolzano, Verona, Vicenza e Belluno. È la più piccola delle cinque cooperative Conad ma anche una delle più attive e performanti. Leggi tutto “Famiglia cooperativa trentina. Quando piccolo è bello ma anche utile…”

L’inflazione nei consuntivi 2023 dell’intera GDO presenta le sue due facce. Migliora i bilanci delle aziende, pur segnalando un rallentamento dei volumi, e scarica i costi sui consumatori nonostante gli sforzi delle insegne per attutirne gli effetti.  Non sfugge a questa logica neppure Coop Alleanza 3.0 impegnata in una complessa operazione  di risanamento e rilancio definiti nel piano strategico 2023/2027. Il 2022  si era chiuso negativamente.  Così come gli anni precedenti.

La  stessa partecipazione al progetto Fico, a Coop Alleanza 3.0 era costata cara. Circa 13,5 milioni di euro.   La Cooperativa vi aveva aderito perché il suo impegno nella valorizzazione delle filiere agroalimentari italiane trovava una perfetta assonanza con le finalità, gli obiettivi e i valori di Fico, peraltro nella città in cui Coop Alleanza 3.0 ha la sua sede. Impossibile allora, sottrarsi ad un’operazione di quel profilo. L’ingresso del fondo di investimenti  Investindustrial di Andrea Bonomi in Eataly, l’hub gastronomico creato da Oscar Farinetti,  ha cambiato lo scenario di riferimento anche per FICO che non essendo mai decollato ha perso anche la sua centralità per la città. Se si ridimensionerà o si trasformerà in altra cosa non è più un problema di Coop. La rifocalizzazione delle attività caratteristiche in linea con il Piano Strategico e la progressiva eliminazione delle iniziative non a reddito, ha comportato la cessione delle quote e quindi la gestione di quella società, a fronte di un incremento delle quote detenute del fondo Parchi Agroalimentari Italiani (PAI).

Leggi tutto “Coop alleanza 3.0. Continuare a crescere tenendo insieme ciò che ha rappresentato la cooperazione e ciò che dovrà essere”