Sei anni fa, Amazon ha acquistato Whole Foods per 13,7 miliardi di dollari. Non va sottovalutato che, prima di quella acquisizione, dal 2007 al 2017, (Amazon Fresh ha debuttato nel settore alimentare nel 2007), ha implementato diverse strategie per aumentare la propria percentuale nel business alimentare, ma nulla ha praticamente funzionato. Da qui, probabilmente, la scelta di acquisire Whole Foods e qualche anno dopo di ingaggiare da Tesco, Tony Hoggett. Sempre però con in testa la costruzione dell’intero suo ecosistema su cui punta Amazon.
Da allora, ci sono stati molti cambiamenti, tra cui la nomina del nuovo CEO Jason Buechel a partire dal 1 settembre 2022 subentrato al leggendario fondatore John Mackey. Va considerato che, sebbene Whole Foods stia aprendo punti vendita, le entrate 2023, pur migliorate rispetto al 2022, sono più o meno allo stesso livello del 2017. Buechel ha avuto il compito di portare aria nuova in un marchio importante che ha aperto la strada al naturale e al biologico negli USA più di 40 anni fa. Whole Foods offre più di 37.000 prodotti biologici in oltre 535 negozi. L’obiettivo è di aprire fino a 30 nuovi negozi all’anno. Dall’arrivo di Amazon, l’azienda ha curato e differenziato i suoi assortimenti, aggiungendo 3.000 marchi locali negli ultimi cinque anni con un aumento del 30% tra il 2017 e il 2022. Fino ad ora, però, il cambiamento più significativo apportato da Amazon è stato sul versante dei fornitori. Meno fornitori locali e più grandi fornitori in grado di soddisfare la domanda complessiva. Una standardizzazione necessaria per ridurre i costi e assicurare rifornimenti costanti pur correndo il rischio di eliminare molti articoli particolari, scontando la difficoltà con quella parte di clienti alla ricerca proprio di prodotti unici che non potevano essere trovati altrove.
Oggi, Whole Foods, è ben più di una semplice attività complementare per Amazon. Il retailer è un laboratorio di innovazione, parte fondamentale dell’obiettivo più ampio assegnato da Jassy a Tony Hoggett di creare una strategia di alimentari best-in-class per Amazon. Non bisogna mai sottovalutare che il mercato alimentare USA vale 800 miliardi di dollari e l’industria alimentare genera vendite per 1,5 trilioni di dollari. Alimentazione e generi alimentari sono quindi strategici per Amazon semplicemente per le dimensioni del mercato. A questo aggiungo, la potenzialità dei dati a disposizione, la capacità di introdurre prodotti a marchio del distributore e l’aumento della notorietà del marchio Amazon sono ulteriori motivi della presenza strategica di Amazon nel retail alimentare.
Non invidio Jason Buechel perché Whole Foods sta affrontando un profondo cambiamento all’interno delle strategie retail di Amazon che tocca la natura stessa dell’insegna. L’obiettivo principale è di riposizionare l’azienda nell’ecosistema complessivo di Amazon. Tony Hoggett, SVP Worldwide Grocery Stores di Amazon, sta lavorando anche con il team di Whole Foods, per identificare la migliore strategia per semplificare il processo di acquisto di prodotti di largo consumo da parte dei clienti e riunire i marchi (Whole Foods, Amazon Fresh, Amazon). Hoggett sa che i membri Prime sono clienti di grande valore e mira a migliorare la loro esperienza di acquisto. Dalle offerte esclusive alla consegna più rapida, Hoggett immagina Prime come un programma fedeltà complessivo. Nel retail in rapida evoluzione, l’ex Tesco, ritiene che abbracciare la tecnologia e l’innovazione siano fondamentale per stare un passo avanti alla concorrenza.
Il successo di Amazon nel retail dipende dalla sua capacità di riuscire a trasformare l’esperienza di acquisto non di essere un retailer come un altro. In questo contesto Whole Foods è fondamentale. Molto più di ciò che è oggi Amazon Fresh. La complessità è data dal fatto che il cliente che sceglie di fare acquisti presso Whole Foods lo fa per la qualità dei prodotti, l’attenzione al naturale e al biologico e la possibilità di trovare solo prodotti certificati. Sono clienti estremamente esigenti nei confronti di Whole Foods: a loro, in sostanza, l’azienda piace così com’è. Il punto è che l’insegna è inserita in un ecosistema nel quale non può permettersi di perdere clienti solo perché non può vendere i principali prodotti di largo consumo.
In una giornata normale, oltre 35 milioni di americani si recano nelle differenti insegne USA per fare la spesa. Un su dieci fa acquisti da Whole Foods. I clienti però sono costretti a “tradire” Whole Foods e ad andare altrove per fare gli acquisti aggiuntivi di cui hanno bisogno. Ciò significa che Whole Foods e Amazon perdono potenzialmente miliardi di dollari ogni anno. Secondo alcune indagini è probabile che i clienti continuerebbero comunque a fare acquisti da Whole Foods se i principali prodotti di largo consumo fossero anch’essi venduti nei negozi, ma esiste il rischio che ciò potrebbe minare un equilibrio delicato. E non solo con i clienti.
Whole Foods non può semplicemente aggiungere più prodotti senza toglierne altri. Tuttavia il 70% dei clienti che fanno acquisti da Whole Foods devono andare altrove ad acquistare i prodotti di largo consumo più venduti come Coca Cola, Pepsi, snack salati Frito Lay, detersivo Tide e altri prodotti con ingredienti non naturali. Whole Foods e di conseguenza Amazon, quindi perdono vendite ogni volta che un cliente fa acquisti presso un’altra insegna. Per questo non invidio le decisioni che deve prendere il CEO di Whole Foods, Jason Buechel.
Entrato nel 2013 come Global Vice President e Chief Information Officer, dove era responsabile per tutti gli aspetti della tecnologia informatica e dell’innovazione digitale è poi diventato Chief Operating Officer. Oltre alla tecnologia si è così occupato di logistica, catene di fornitura, immobili dei negozi e progettazione delle funzioni di Team Member Services (HR). Prima di Whole Foods Market, Jason Buechel aveva ricoperto il ruolo di partner all’interno della divisione Retail Operations di Accenture, dove ha lavorato con i principali retailer sulla trasformazione strategica del business e della tecnologia. È quindi un top manager che non è cresciuto solo a “pane e tecnologia”. È un CEO retail che però parla e comprende correttamente il linguaggio della capogruppo.
A Buechel, supportato da Hoggett, l’obiettivo di “avere la botte piena e la moglie ubriaca”. Il paradosso è che senza quei prodotti non rispondi alle logiche di ecosistema di Amazon ma, con quei prodotti rischi di contraddire il “patto” con i tuoi clienti tradizionali. Difficile però pensare che Amazon si accontenti di un business sostanzialmente stabile. È la classica contraddizione che chiunque ha lavorato in una multinazionale a certi livelli si trova prima o poi a dover affrontare e cioè la differenza tra fare le cose in modo giusto o fare la cosa giusta. Nel caso di Amazon che progetta tutto ciò che fa a dieci anni è difficile ripensare l’esperienza della spesa se tutti vogliono restare fedeli al passato o hanno paura di perdere l’anima da specializzati bio e salutistici.
Le ipotesi sul tavolo ci sono. Innanzitutto soluzioni di centri di micro-evasione ordini automatizzati (MFC) installati sul retro dei punti vendita esistenti o l’apertura di MFC in un gruppo di negozi Whole Foods e la conservazione di prodotti CPG di marca all’interno dell’MFC stesso. I clienti potrebbero così utilizzare un’app o il sito Web per effettuare un ordine per i loro prodotti CPG preferiti e ritirare l’ordine quando fanno acquisti presso il negozio Whole Foods locale o acquistano online e ricevono i prodotti. Ciò garantirebbe che i clienti ricevano un ordine con tutto ciò che hanno ordinato e che gli ordini possano essere ricevuti lo stesso giorno. Un’innovazione che aprirebbe nuovi scenari per l’intero retail. Whole Foods potrebbe anche rimuovere dal 30% al 40% dei prodotti che attualmente trasportano nei loro negozi e rendere tali articoli disponibili solo online liberando spazio sugli scaffali per immagazzinare e vendere prodotti CPG (Beni di consumo confezionati). Ovviamente non è una decisione facile.
Per Amazon i negozi fisici restano però strategici. Il 67% dei consumatori USA preferisce fare acquisti all’interno di un negozio di alimentari. I negozi fisici quindi contano. E molto. Amazon è entrata in un mercato consolidato con competitor radicati. È così in svantaggio nel settore alimentare soprattutto perché gestisce pochi negozi. Da qui la sfida per il nuovo management. Amazon non può permettersi lo status quo. Deve identificare un modo per mantenere i clienti di Whole Foods spingendoli e trattenendoli all’interno dell’ecosistema Amazon. Capire e risolvere il problema vale miliardi.